Áp lực “bánh mì kẹp”: Mặt tối ít ai nói về vai trò quản lý cấp trung
Áp lực “bánh mì kẹp” ở quản lý cấp trung là trạng thái một người phải gánh chỉ tiêu và mệnh lệnh từ cấp trên trong khi cùng lúc xử lý nhu cầu, cảm xúc, mâu thuẫn và kỳ vọng từ cấp dưới, nhưng lại thiếu quyền quyết định tương xứng, dẫn tới căng thẳng kéo dài và nguy cơ kiệt sức tâm thần. Áp lực công việc quản lý ngày nay không còn là câu chuyện “lương cao thì chịu khó”, mà đang trở thành một yếu tố rủi ro sức khỏe tinh thần đúng nghĩa. Nhiều trưởng phòng, giám sát, quản lý vùng bước vào văn phòng là đối diện ngay hàng chục tin nhắn, cuộc gọi, báo cáo và phàn nàn; khi về nhà, họ vẫn bị kéo lại bởi chuông điện thoại, nhóm chat, email. Đây không phải “thiếu kỹ năng chịu áp lực” mà là một cấu trúc công việc có vấn đề.
Câu chuyện của Tùng, 36 tuổi, trưởng phòng kinh doanh một công ty công nghệ ở Hà Nội, là ví dụ điển hình. 7h sáng, anh đã thấy 17 tin nhắn chưa đọc, ba tin từ giám đốc hỏi doanh số, phương án kéo lại và yêu cầu báo cáo trong ngày, 14 tin còn lại từ cấp dưới xin nghỉ, báo khách đòi hủy hợp đồng, than phiền chỉ tiêu quá cao. Anh không có quyền tự quyết về nhân sự, nhưng phải cam kết phòng đạt 100% kế hoạch, dù nhóm thiếu hai nhân sự chủ lực. Thay vì được chia sẻ, nỗi lo hiệu suất bị hiểu thành “than vãn” hoặc “yếu kém”. Đây là nền đất màu mỡ cho rối loạn tâm lý do công việc nảy sinh, chứ không phải vài “cú stress” thoáng qua.
Khi thiếu quyền nhưng thừa chỉ tiêu: Cách áp lực công việc quản lý bào mòn não bộ
TS.BS Nguyễn Khắc Dũng mô tả trạng thái của các quản lý cấp trung là xung đột vai trò và quá tải vai trò: bị mắc kẹt giữa áp lực từ trên dồn xuống và đòi hỏi từ dưới dội lên. Chỉ tiêu doanh số, tiến độ thường được áp đặt rất nhanh, nhưng họ lại không được quyết định về nhân sự hay ngân sách. Việc phải chịu trách nhiệm kết quả cuối cùng trong khi không kiểm soát được nguồn lực tạo ra ức chế kéo dài. Về mặt tâm lý, đó là “công thức” hoàn hảo của kiệt sức tâm thần: não bộ luôn ở chế độ báo động, mà không tìm thấy nút tắt.
Lan, 39 tuổi, quản lý chuỗi bán lẻ, từng nghĩ lên quản lý sẽ bớt vất vả, nhưng lại biến thành tấm đệm cho mọi sự cố: khách khiếu nại, nhân viên báo ốm, chỉ tiêu vùng tăng đột biến giữa lúc thiếu người. Cô sợ tiếng chuông điện thoại, sụt 3 kg trong hai tháng vì bỏ bữa và liên tục cáu gắt với gia đình. Đây không còn là “áp lực bình thường” mà là biểu hiện rõ ràng của rối loạn tâm lý do công việc. Một khảo sát do một nền tảng phỏng vấn kỹ thuật đăng tải cho thấy 36% nhân viên công nghệ không muốn làm quản lý, và 45% tự báo cáo đã kiệt sức, nhiều người cảm thấy cô đơn và “không còn là thành viên của nhóm” khi trở thành sếp.
Từ stress đến kiệt sức tâm thần: Đường trượt âm thầm của những người “lúc nào cũng phải ổn”
Hội chứng kiệt sức nghề nghiệp (burn-out) được Tổ chức Y tế Thế giới ghi nhận như một hiện tượng liên quan đến việc làm, xuất phát từ stress mạn tính chưa được xử lý hiệu quả. Với quản lý cấp trung, chuỗi ngày làm việc tới nửa đêm, ngủ chập chờn, giật mình mỗi khi chuông điện thoại reo như Tùng không phải chuyện hiếm. Hai tháng duy trì nhịp làm việc đó, anh bắt đầu mất ngủ kéo dài, tức ngực mỗi tối 22h – giờ dễ có tin nhắn công việc – và phải vào viện kiểm tra. Kết quả: rối loạn lo âu, cần dùng thuốc và trị liệu tâm lý. Đây là ví dụ rõ ràng cho thấy áp lực công việc quản lý có thể đẩy người ta đi xa đến mức nào.
Cơ chế “nghỉ ngơi giả” khiến vấn đề càng trầm trọng. Nhiều người lao vào video ngắn, mạng xã hội sau giờ làm để tắt bớt lo âu. Nữ nhân viên ngân hàng 24 tuổi ở Hà Nội là một trường hợp cực đoan: có ngày cô xem video ngắn liên tục từ 18h đến 4h sáng, kiệt sức rồi thiếp đi, sáng lại vội tới cơ quan. Sau gần một năm, cô mất tập trung, đờ đẫn, hiệu suất giảm, tránh giao tiếp, chỉ xoay quanh chiếc điện thoại. Cuối cùng, cô phải tìm đến bác sĩ, được chẩn đoán trầm cảm, điều trị bằng thuốc và trị liệu tâm lý; quá trình kéo dài khoảng 2,5 tháng và tiếp tục theo dõi 6 tháng, sau đó mới dần trở lại cuộc sống ổn định. Đây là dạng kiệt sức tâm thần gián tiếp nhưng cùng một gốc: stress không được xử lý đúng cách.
Nhận diện sớm tín hiệu báo động: Đợi “sập nguồn” mới đi khám là quá muộn
Điểm đáng lo không phải là quản lý cấp trung có stress – điều này là tất yếu – mà là họ quá quen với việc coi thường dấu hiệu cảnh báo. Mất ngủ kéo dài, khó tập trung, dễ cáu gắt, cảm giác nặng ngực, sợ tiếng chuông điện thoại, né tránh tương tác xã hội, thấy mọi việc đều vô nghĩa… là những lá cờ đỏ đầu tiên. Khi Tùng buộc phải vào viện vì tức ngực và mất ngủ, anh mới phát hiện mình đã có rối loạn lo âu, cần dùng thuốc và trị liệu. Với Hương, nữ nhân viên ngân hàng, chỉ khi công việc bị ảnh hưởng nghiêm trọng, đồng nghiệp nhiều lần nhắc nhở, cô mới tìm đến bác sĩ.
Bộ Y tế đã đề xuất đưa người chịu áp lực cao trong công việc, học tập, tài chính vào diện giám sát nguy cơ rối loạn tâm thần để phát hiện sớm và phòng ngừa bệnh. Đây là tín hiệu cho thấy rối loạn tâm lý do công việc đã trở thành vấn đề sức khỏe cộng đồng, không còn là chuyện cá nhân “yếu đuối”. Theo bác sĩ Dũng, nếu đã xuất hiện mất ngủ kéo dài, ảnh hưởng rõ đến công việc, học tập hoặc đời sống, người bệnh nên tìm đến chuyên gia để được hỗ trợ. Câu nói này đáng được in đậm trong mọi phòng họp: “Đợi đến lúc não và cơ thể sập nguồn mới đi khám là cách tự làm khó mình” – và doanh nghiệp sẽ trả giá bằng mất người, mất hiệu quả.
Thoát bẫy “bánh mì kẹp”: Không chỉ là kỹ năng quản lý stress nơi làm việc
Để thoát khỏi tình trạng kiệt quệ, các quản lý cấp trung không thể chỉ trông chờ vào sức chịu đựng cá nhân. Sau đợt trị liệu ba tuần, Tùng buộc phải thay đổi cách làm việc: thiết lập ranh giới giờ giấc, không nhận thêm việc ngoài thỏa thuận và học cách nói “không” với yêu cầu bất khả thi. Bác sĩ Dũng khuyến nghị quản lý cần chủ động thiết lập ranh giới công việc, ngắt kết nối liên lạc ngoài giờ nếu không khẩn cấp, và học ủy quyền cho nhân viên để bảo vệ sức khỏe tinh thần. Khi đối diện với chỉ tiêu, họ cần dùng dữ liệu thực tế và phương án khả thi để đối thoại, thay vì im lặng nhận hết rồi âm thầm quá tải. Đây là cốt lõi của quản lý stress nơi làm việc: không phải chịu đựng, mà là đàm phán và tái thiết kế.
Quan trọng hơn, cấu trúc tổ chức phải thay đổi. Một môi trường lành mạnh phải phân định rõ giữa giao chỉ tiêu và trao quyền hạn tương ứng về nhân sự, thưởng phạt. “Vấn đề nằm ở chỗ nhiều doanh nghiệp giao trách nhiệm nhưng quên trao quyền, khiến cấp trung vừa là người thực thi, vừa là người chịu trận”. Đồng thời, nơi làm việc cần cho phép cấp trung phản hồi thẳng thắn về tính khả thi của mục tiêu mà không bị định kiến là kém năng lực. Nếu chúng ta tiếp tục xem kiệt sức tâm thần ở quản lý là cái giá đương nhiên của “sự thành công”, sẽ ngày càng ít người muốn bước vào vai trò này – điều đã được phản ánh khi 36% nhân viên công nghệ cho biết không muốn làm quản lý. Câu trả lời không phải là tìm thêm “siêu nhân”, mà là thiết kế lại hệ thống để người bình thường vẫn có thể làm quản lý mà không đánh đổi sức khỏe tâm thần.
