AI không thiếu, năng lực quản trị AI mới là tài nguyên khan hiếm
Năng lực quản trị AI là khả năng của doanh nghiệp trong việc tổ chức lại quy trình, dữ liệu, con người và cơ chế ra quyết định để trí tuệ nhân tạo tham gia vận hành một cách an toàn, hiệu quả, có kiểm soát, từ đó biến công nghệ thành giá trị kinh doanh đo lường được, thay vì những dự án thử nghiệm rời rạc mang tính phong trào. Các khảo sát quốc tế cho thấy khoảng cách lớn giữa đầu tư và giá trị thực tế từ AI, khi đa số doanh nghiệp đã triển khai nhưng chỉ khoảng 1/3 mở rộng được trên quy mô toàn tổ chức và 39% ghi nhận tác động đến lợi nhuận. Điều này nói thẳng một sự thật khó nghe: lợi thế cạnh tranh không nằm ở việc mua thêm công nghệ, mà ở nội lực quản trị chuyển đổi. Rào cản lớn nhất không còn là vốn hay hạ tầng, mà là năng lực chuyển đổi – cách doanh nghiệp thiết kế lại hệ thống để AI trở thành “lực lượng mới” trong vận hành.
Bài học từ Masan: nội lực tổ chức quan trọng hơn chính công nghệ
Nếu muốn hiểu triển khai AI thực tế cần loại nội lực nào, hãy nhìn vào cách một hệ sinh thái hơn 50.000 nhân sự như Masan xây nền tảng. Thay vì chạy theo những khẩu hiệu chuyển đổi số, họ bắt đầu bằng quản trị: MyHR Workday được đưa vào vận hành toàn hệ sinh thái sau gần 10 tháng triển khai, với định hướng “One Masan – One System – One HR Experience”. Khi dữ liệu nhân sự được chuẩn hóa và cập nhật thời gian thực, đội ngũ quản lý phân bổ nguồn lực nhanh hơn, phối hợp hiệu quả hơn và ra quyết định dựa trên dữ liệu, chứ không dựa trên cảm tính. Đây là năng lực quản trị AI ở cấp hạ tầng: chuẩn hóa dữ liệu và quy trình trước khi nghĩ đến các ứng dụng “hào nhoáng”. Quan trọng hơn, họ không nhìn công nghệ như thứ thay thế con người, mà là nền móng cho một mô hình quản trị hiện đại nơi con người được hỗ trợ để làm việc thông minh hơn và chuẩn bị cho chiến lược Go Digital và Go Global trong dài hạn.
Lãnh đạo chuyển đổi số: thay tư duy trước khi nâng cấp công nghệ
Sai lầm lớn nhất của nhiều nhà quản lý khi nói về chiến lược AI doanh nghiệp là nghĩ mình phải trở thành “chuyên gia thuật toán”. Ở một diễn đàn đối thoại cấp cao về AI tổ chức tại TP.HCM ngày 1/8, các chuyên gia nhấn mạnh việc phát triển lãnh đạo tương lai không thể dựa vào các khóa kỹ thuật thuần túy. Theo Tiến sĩ Phùng Văn Đông, điểm tựa của người lãnh đạo trong thời đại số nằm ở tư duy đặt vấn đề: biết kết hợp phán đoán, chiến lược, đạo đức và đổi mới với sức mạnh của AI. Lời khuyên “Đừng dùng AI theo phong trào, người lãnh đạo phải định vị rõ mô hình kinh doanh để đưa AI vào tạo ra giá trị thực, tránh đầu tư dàn trải” không phải khẩu hiệu, mà là tiêu chuẩn tối thiểu của lãnh đạo chuyển đổi số. Khi lãnh đạo chỉ chăm chăm nghĩ “mua gì, cài gì” thay vì “giải bài toán nào, ai chịu trách nhiệm kết quả”, mọi chiến lược AI doanh nghiệp sẽ mắc kẹt ở slide trình chiếu.
Xây năng lực nền tảng: dữ liệu, AI và cơ chế quản trị
Muốn triển khai AI thực tế, doanh nghiệp phải thành thật với câu hỏi: mình đã có nền tảng nào chưa. Theo kinh nghiệm triển khai ở nhiều ngành hạ tầng phức tạp như dầu khí và năng lượng, rào cản lớn nhất không nằm ở công nghệ mà ở năng lực tổ chức lại quy trình, dữ liệu, con người và cơ chế quản trị. Có thể nói, năng lực nền tảng thể hiện qua ba trụ cột: dữ liệu, AI và cơ chế quản trị. Về dữ liệu, phải chuẩn hóa dữ liệu vận hành trước khi mơ đến phân tích hay dự báo bằng AI. Về AI, cần xác định rõ AI tham gia từ tác vụ đơn giản đến tự hành toàn trình, thay vì nhảy ngay lên mức “tự động hóa mọi thứ”. Về quản trị, phải phân tầng quyết định: đâu là những quyết định AI được tự động hóa, đâu bắt buộc có con người xác nhận. Mô hình sandbox – thử nghiệm nhỏ, đánh giá liên tục, rồi mới mở rộng – là con đường thực tế nhất để biến những pilot rời rạc thành năng lực vận hành toàn hệ thống.
Con người là trục xoay: từ lãnh đạo tới nhân sự trẻ
Không có năng lực quản trị AI nào bền vững nếu thiếu đầu tư nghiêm túc vào con người. Masan là ví dụ khi họ xác định con người là yếu tố quyết định tăng trưởng dài hạn trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu được quyết định bởi tốc độ đổi mới và năng lực tổ chức. Tháng 6/2026, họ khởi động chương trình Masan 100 Future Leaders, chọn gần 100 lãnh đạo tiềm năng từ hơn 50.000 nhân sự, tương đương khoảng 0,2% lực lượng lao động. Đây không chỉ là “làm nguồn kế cận” mà là xây đội ngũ lãnh đạo có tư duy toàn cầu, năng lực số và khả năng thích ứng để dẫn dắt các chu kỳ tăng trưởng tiếp theo. Song song, họ thu hút nhân tài công nghệ trẻ thông qua các chương trình chuyên biệt, kết nối kỹ sư với bài toán kinh doanh thực từ ngày đầu, giúp tổ chức thích ứng nhanh hơn và đổi mới mạnh hơn. Một ghi nhận rõ ràng cho cách tiếp cận này là việc một đơn vị của họ góp mặt trong Top 100 Best Companies to Work for in Southeast Asia 2025. Đây là minh chứng: nội lực nhân sự vững thì chiến lược AI doanh nghiệp mới có đất để nảy mầm.
