Baylis & Harding: minh chứng sống cho sức mạnh chuyên biệt hóa
Baylis & Harding là một doanh nghiệp gia đình Anh tập trung vào nước rửa tay, sữa tắm, sản phẩm chăm sóc cơ thể và các bộ quà tặng, cho thấy một thương hiệu chăm sóc cơ thể vẫn có thể xây dựng mô hình tăng trưởng bền vững khi kiên định với chiến lược niche market thay vì đa dạng hóa sang nhiều ngành khác. Đây không phải một tập đoàn đa ngành mà là một ví dụ điển hình của “ở lại rất lâu trong một lĩnh vực và làm ngày càng sâu hơn, tốt hơn” như nhận xét của bà Đặng Thị Hồng Nhung. Điều gây chú ý không phải là họ làm gì, mà là họ không làm gì: Baylis & Harding nói không với việc chạy theo xu hướng mở thêm nhà máy thực phẩm, mỹ phẩm trang điểm, hay sản phẩm gia dụng. Mọi nỗ lực đều quay về một trục duy nhất: doanh thu sữa tắm, nước rửa tay, xà phòng kinh doanh và quà tặng xoay quanh trải nghiệm phòng tắm. Sự tập trung này tạo cảm giác đi ngược thời đại, nhưng kết quả cho thấy đây là một lựa chọn có tính toán chiến lược.
Hơn 72 triệu bảng doanh thu từ một “ngành cũ kỹ”
Theo báo cáo tài chính hợp nhất cho năm tài chính kết thúc ngày 31/5/2025, Baylis & Harding đạt doanh thu 72,51 triệu bảng Anh, tăng khoảng 6,7% so với năm trước, trong khi lợi nhuận sau thuế tăng hơn 29%. Những con số này đến từ một danh mục rất hẹp: nước hoa, nước rửa tay, sữa tắm, sản phẩm vệ sinh cá nhân và quà tặng liên quan. Điểm đáng nói là doanh thu sữa tắm và các sản phẩm đi kèm vốn thuộc nhóm hàng truyền thống, ít yếu tố “công nghệ cao”. Nhưng chính sự truyền thống lại là nền tảng để Baylis & Harding tích lũy lợi thế cạnh tranh: họ hiểu sâu chuỗi cung ứng nguyên liệu, tối ưu thiết kế bao bì, nắm vững nhịp đặt hàng của nhà bán lẻ và đọc được nhu cầu người dùng qua hàng thập kỷ. Lợi nhuận tăng nhanh hơn doanh thu cho thấy hiệu quả vận hành được cải thiện, minh chứng rằng chuyên môn hóa không chỉ giúp bán được hàng mà còn giúp vận hành thông minh hơn. Đây là điều nhiều doanh nghiệp đang đa dạng hóa thiếu nhìn nhận: tập trung đúng chỗ tạo biên lợi nhuận tốt hơn chứ không chỉ là câu chuyện doanh số tuyệt đối.
Mô hình gia đình và chiến lược niche market: tích lũy thay vì mở rộng
Hồ sơ doanh nghiệp ghi nhận Baylis & Harding PLC hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nước hoa và các sản phẩm vệ sinh, chăm sóc cá nhân, đồng thời tự mô tả là một công ty gia đình tập trung vào bath, body, hand wash và gift products, với sản phẩm phân phối tới hơn 50 quốc gia. Ở đây, mô hình gia đình không phải là rào cản, mà là khung giữ cho chiến lược niche market không bị “trôi” theo tham vọng ngắn hạn. Thay vì trở thành một tập đoàn đa ngành, thương hiệu này chọn tích lũy năng lực trong một đường ray duy nhất. Như bà Nhung nhận xét, lợi thế cạnh tranh của họ hình thành qua hàng chục năm: từ sản phẩm, chuỗi cung ứng, thiết kế, quan hệ với nhà bán lẻ đến năng lực hiểu người tiêu dùng. Trong bối cảnh nhiều tập đoàn lớn mở rộng từ chăm sóc cơ thể sang thực phẩm, đồ gia dụng, thời trang, cách làm của Baylis & Harding cho thấy “ít ngành hơn” không đồng nghĩa với “ít cơ hội hơn”. Họ tự xây cho mình một sân chơi hẹp nhưng sâu, nơi năng lực thật sự quyết định chứ không phải độ rộng danh mục.
Chuyển giao thế hệ: khi thành công không phải là làm điều mới
Baylis & Harding bắt đầu từ doanh nghiệp do David Slater và Marcia Simmons xây dựng; thế hệ sau với hai anh em Adrian Slater và Tania Slater tiếp quản hoạt động kinh doanh, hiện vẫn được ghi nhận là hai giám đốc của công ty. Điều đáng suy nghĩ là: thế hệ kế nhiệm không “bẻ lái” thương hiệu sang lĩnh vực mới, mà tiếp tục đào sâu vào đúng ngành chăm sóc cơ thể mà cha mẹ đã chọn. Bà Đặng Thị Hồng Nhung cho rằng bài toán khó hơn doanh thu là câu hỏi: khi thế hệ sáng lập không còn trực tiếp vận hành, doanh nghiệp có tiếp tục phát triển được hay không. Ở Baylis & Harding, chuyển giao thành công không được định nghĩa bằng việc F2 tạo ra một lĩnh vực hoàn toàn mới, mà bằng việc nhận lại nền tảng có sẵn và khiến nó tiếp tục tăng trưởng thêm nhiều thập kỷ. Đây là góc nhìn rất khác với tâm lý phổ biến ở Việt Nam, nơi nhiều doanh nghiệp coi mở thêm ngành, lập thêm công ty là dấu hiệu duy nhất của phát triển. Trường hợp Baylis & Harding cho thấy giữ nguyên ngành nhưng nâng tầm chất lượng, mở rộng thị trường và cải thiện hiệu quả vận hành cũng là một dạng tăng trưởng mạnh mẽ.
Bài học cho doanh nghiệp Việt: chọn sân chơi hẹp để đi đường dài
Câu chuyện Baylis & Harding đặt ra một thách thức cho tư duy mở rộng theo chiều ngang. Thương hiệu chăm sóc cơ thể này chứng minh rằng xà phòng kinh doanh, nước rửa tay và sữa tắm hoàn toàn có thể trở thành nền tảng của một doanh nghiệp lớn nếu được đối xử như một chuyên ngành, không phải một dòng sản phẩm phụ. Khi doanh nghiệp Việt đạt đến quy mô nhất định, lựa chọn không nhất thiết phải là “mở thêm ngành”. Như trường hợp Baylis & Harding cho thấy, ở lại rất lâu trong một ngành, đầu tư vào hiểu người dùng, thiết kế, chuỗi cung ứng và quan hệ với nhà bán lẻ có thể tạo lợi thế cạnh tranh bền vững hơn việc chạy theo quá nhiều cơ hội cùng lúc. Với xu hướng các doanh nghiệp Việt không chỉ nhập khẩu mà còn xây dựng thị trường cho thương hiệu nước ngoài, việc nhìn thấy giá trị của chiến lược niche market trong những ngành tưởng như đơn giản như chăm sóc cơ thể là rất quan trọng. Cuối cùng, câu hỏi mọi doanh nghiệp cần tự đặt ra không phải “mình đang làm bao nhiêu ngành?”, mà là “trong ngành mình chọn, mình sâu đến đâu?”.
