Bài học cốt lõi: tập trung sâu một “sân” nhỏ thay vì đa ngành
Mô hình tăng trưởng sữa tắm xà phòng của Baylis & Harding là chiến lược kinh doanh chăm sóc cơ thể mà một doanh nghiệp gia đình chọn bám trụ hàng thập kỷ chỉ trong các sản phẩm nước rửa tay, sữa tắm, chăm sóc cơ thể và bộ quà tặng, qua đó chứng minh rằng tập trung chuyên sâu có thể tạo ra doanh thu sản phẩm chăm sóc cá nhân rất lớn, thay vì dàn trải nguồn lực sang nhiều ngành không liên quan.
Điểm thú vị nhất của Baylis & Harding là họ “bơi” mãi trong một làn nước rất hẹp và quen thuộc. Doanh nghiệp này trong nhiều thập kỷ vẫn tập trung vào nước rửa tay, sữa tắm, sản phẩm chăm sóc cơ thể và các bộ quà tặng, thay vì chạy theo mô hình tập đoàn đa ngành đang rất phổ biến. Trong khi nhiều chủ doanh nghiệp Việt xem mở thêm công ty, lấn sân thêm lĩnh vực là thước đo trưởng thành, Baylis & Harding lại chọn một định nghĩa khác về tăng trưởng: không phải nhiều hơn, mà là sâu hơn. Đây là thông điệp quan trọng cho bất kỳ thương hiệu chăm sóc cá nhân mới nổi nào đang phân vân giữa mở rộng danh mục hay tập trung vào một “sân” đủ rõ.
Con số biết nói: doanh thu hàng nghìn tỷ và lợi nhuận tăng nhanh hơn doanh thu
Mặc dù chỉ xoay quanh một vài nhóm sản phẩm, Baylis & Harding vẫn tạo ra doanh thu ở quy mô hàng nghìn tỷ đồng mỗi năm từ mảng chăm sóc cơ thể và quà tặng. Điều đáng nói hơn là chất lượng của tăng trưởng. Báo cáo tài chính cho thấy doanh nghiệp tăng doanh thu khoảng 6,7% nhưng lợi nhuận sau thuế lại tăng hơn 29%, đạt gần 7 triệu bảng. Lợi nhuận tăng nhanh hơn doanh thu cho thấy hiệu quả vận hành đang tốt lên, không phải kiểu tăng trưởng “đốt tiền” mà nhiều công ty tiêu dùng nhanh thường mắc phải.
Một câu trích đáng ghi lại là: “Biên lợi nhuận ròng năm 2025 đạt khoảng 9,5% trong khi doanh thu chỉ tăng 6,7%, cho thấy hiệu quả sinh lời cải thiện rõ rệt”. Tức là Baylis & Harding không chỉ bán được thêm hàng, mà còn giữ lại được nhiều giá trị hơn trên mỗi đơn vị doanh thu. Trong bối cảnh sản phẩm của họ được định vị ở mức giá dễ tiếp cận, đây là mô hình hiếm gặp: doanh thu sản phẩm chăm sóc cá nhân lớn, biên lợi nhuận gọn, vận hành tiết kiệm và kiểm soát chi phí tốt.
Chiến lược chọn “sân”: chăm sóc cơ thể kết hợp quà tặng
Baylis & Harding không tìm cách hiện diện ở mọi ngách của ngành hàng tiêu dùng nhanh, mà chọn vài “sân” rất rõ ràng: chăm sóc cơ thể, nước rửa tay trang trí, các set bath & body và quà tặng. Trong cấu trúc đó, quà tặng không phải mảng phụ mà gắn chặt với cốt lõi: sản phẩm chăm sóc cơ thể được “đóng gói” lại thành hộp quà, giỏ quà, bộ quà tặng doanh nghiệp… Khi một chuỗi bán lẻ tại Anh giới thiệu Baylis & Harding là thương hiệu quà tặng số 1 theo dữ liệu doanh số giá trị, điều này phản ánh sức mạnh trên từng mét kệ, chứ không chỉ trên báo cáo tổng doanh thu.
Một điểm tài chính cho thấy chiến lược này khác biệt là hơn 70% doanh thu được hấp thụ ở tầng giá vốn, tương ứng biên lợi nhuận gộp khoảng 29,8%. Phần lớn giá trị kinh tế vì thế nằm ngay trong bản thân hàng hóa, không dựa quá nhiều vào biên gộp cao để chi mạnh cho truyền thông. Nói cách khác, Baylis & Harding chọn cách cạnh tranh bằng chất lượng gói sản phẩm và cách thiết kế chúng như một thương hiệu quà tặng sản phẩm cơ thể, hơn là chi tiền để “mua” nhận diện.
Sức mạnh tích lũy qua nhiều thế hệ gia đình
Thành công của Baylis & Harding không phải câu chuyện vài năm, mà là kết quả tích lũy qua nhiều thập kỷ kiên trì với một ngành hàng. Thương hiệu này được xây dựng bởi David Slater và Marcia Simmons; sau đó hai anh em Adrian Slater và Tania Slater tiếp quản hoạt động kinh doanh. Thay vì đổi hướng, thế hệ sau vẫn giữ nguyên “sân” nước rửa tay, sữa tắm, chăm sóc cơ thể và quà tặng, đồng thời mở rộng thị trường và nâng hiệu quả vận hành. Điều này cho thấy một điều tưởng hiển nhiên nhưng ít doanh nghiệp làm được: chiến lược chỉ có sức mạnh khi được kiên định thực thi qua nhiều đời lãnh đạo.
Với nhiều doanh nghiệp gia đình, câu hỏi khó không phải là kiếm bao nhiêu lợi nhuận, mà là có chuyển giao thành công hay không. Baylis & Harding là ví dụ cho kiểu chuyển giao mà thế hệ F2 không cần “làm điều gì hoàn toàn mới” để chứng minh bản thân, mà làm cho nền tảng hiện có phát triển thêm vài chục năm. Đây là thông điệp đáng suy ngẫm cho các chủ doanh nghiệp ở Việt Nam: chuyên biệt không đồng nghĩa với bảo thủ, nếu bạn liên tục nâng chuẩn sản phẩm, chuỗi cung ứng và hiểu biết người tiêu dùng.
Ý nghĩa với doanh nghiệp Việt: từ người mua hàng đến người xây thị trường
Câu chuyện Baylis & Harding không chỉ là case study đẹp về chiến lược kinh doanh chăm sóc cơ thể, mà còn cho thấy một sự dịch chuyển vai trò của doanh nghiệp Việt trên bản đồ toàn cầu. Thông qua sự hiện diện của một đối tác trong nước trong hành trình mở rộng của Baylis tại Việt Nam, doanh nghiệp Việt không chỉ đứng ở vị trí người mua hàng quốc tế nữa, mà bắt đầu đảm nhận vai trò xây dựng thị trường cho thương hiệu ngoại. Đó là một vị thế khác, đòi hỏi tư duy chiến lược rõ ràng hơn về chọn “sân” và chọn năng lực lõi.
Từ góc nhìn này, mô hình chuyên biệt của Baylis & Harding là lời nhắc mạnh mẽ: không nhất thiết phải đa ngành mới có thể tạo ra lợi nhuận hàng trăm tỷ mỗi năm. Với các nhà sáng lập Việt trong lĩnh vực chăm sóc cá nhân, thông điệp thực tế là: hãy chọn một phân khúc đủ cụ thể, đi đủ sâu, tích lũy năng lực trong nhiều năm thay vì liên tục rẽ ngang. Doanh thu sản phẩm chăm sóc cá nhân quy mô lớn hoàn toàn có thể đến từ một danh mục tưởng như nhỏ bé, nếu bạn làm nó tốt hơn rất nhiều so với phần còn lại của thị trường.
