Từ khủng hoảng bán lẻ thời trang đến cuộc đua tối ưu hóa chi phí
Khủng hoảng bán lẻ thời trang là giai đoạn nhiều thương hiệu phải đối mặt đồng thời với tiêu dùng suy yếu, áp lực chi phí sinh hoạt và gián đoạn chuỗi cung ứng thời trang, buộc họ tái cấu trúc mô hình kinh doanh, cắt giảm điểm bán kém hiệu quả và áp dụng chiến lược tối ưu hóa chi phí để duy trì lợi nhuận và phục hồi sức cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Trong bối cảnh này, những thương hiệu thời trang phục hồi không phải vì bán được nhiều hơn, mà vì quản trị tốt hơn. Một bên là các chuỗi truyền thống đóng cửa hàng loạt, một bên là các nhà bán lẻ biết biến khủng hoảng thành cơ hội tái thiết. Cuộc phân hóa ngày càng rõ: ai tiếp tục “đốt tiền” cho mô hình cũ sẽ bị đào thải, còn những cái tên dám chuyển dịch sang mô hình nhẹ vốn, linh hoạt và dữ liệu hóa sẽ sống sót – thậm chí mạnh lên sau khủng hoảng.
H&M: lợi nhuận tăng nhờ kỷ luật chi phí, không phải nhờ doanh số
H&M là ví dụ điển hình cho việc cứu lợi nhuận bằng chiến lược tối ưu hóa chi phí khi doanh số gần như đi ngang. Bất chấp tăng trưởng thuần chỉ nhích nhẹ, lợi nhuận hoạt động và lợi nhuận sau thuế lại tăng mạnh nhờ kế hoạch thắt chặt chi tiêu, tinh giản hệ thống và nâng hiệu quả vận hành. Đây là bước đi ít hào nhoáng nhưng thực tế: cải thiện mua hàng, kiểm soát chi phí và tổ chức lại hoạt động giúp doanh nghiệp giữ biên lợi nhuận trong bối cảnh người tiêu dùng châu Âu ngày càng thận trọng. "Mặc dù doanh số chỉ phát triển tích cực ở mức khiêm tốn, công việc trong mua hàng, kiểm soát chi phí và vận hành hiệu quả hơn đã giúp H&M trở nên sinh lời hơn" – như ban lãnh đạo khẳng định. Tựu trung, H&M chấp nhận hy sinh tăng trưởng nóng để xây nền tài chính vững, chuẩn bị cho chu kỳ tiêu dùng tiếp theo.
Chuỗi cung ứng thời trang bị gián đoạn: phép thử cho khả năng thích ứng
Nếu khủng hoảng bán lẻ thời trang là cơn đau đầu phía cầu, thì gián đoạn chuỗi cung ứng thời trang là cú đánh trực diện vào phía cung. H&M đang chịu tác động rõ rệt từ xung đột tại Trung Đông và mạng lưới logistics châu Âu vận hành trục trặc, khiến việc nhập hàng mới bị chậm và chi phí vận tải tăng, từ đó kìm hãm tăng trưởng doanh số quý gần đây. Dù vậy, hãng khẳng định chuỗi cung ứng của mình vẫn có "độ linh hoạt tốt" và đang điều chỉnh luồng hàng để thích nghi với điều kiện thay đổi. Thông điệp ở đây khá rõ: trong thời kỳ bất ổn, năng lực quản trị chuỗi cung ứng quyết định việc một thương hiệu trở thành thương hiệu thời trang phục hồi hay tiếp tục lao dốc. Những hệ thống phụ thuộc quá nhiều vào một vài tuyến vận chuyển hoặc kho tập trung sẽ dễ đổ vỡ, trong khi các mạng lưới phân tán, có kịch bản dự phòng sẽ giữ được quầy kệ luôn đủ hàng.
Stitch Fix và JD Sports: hai hướng đi trái ngược trước tiêu dùng suy yếu
Ở chiều tích cực, Stitch Fix cho thấy vẫn có chỗ cho mô hình thời trang cá nhân hóa trong bối cảnh tiêu dùng suy yếu. Công ty này quay lại đà tăng trưởng doanh thu cả năm lần đầu kể từ 2021 nhờ chi tiêu trung bình trên mỗi khách hàng tăng, dù số lượng khách hàng hoạt động giảm. EBITDA điều chỉnh và dòng tiền tự do vẫn dương nhờ kỷ luật chi phí, củng cố vị thế như một thương hiệu thời trang phục hồi dựa trên dữ liệu và dịch vụ gợi ý phong cách. Ngược lại, JD Sports cảnh báo rõ nét về tác động của kinh tế vĩ mô: doanh số suy giảm, cổ phiếu mất hơn 5% do thất nghiệp thanh niên tăng và chi phí sinh hoạt leo thang, trong khi thị trường giày dép trở nên cạnh tranh, khuyến mãi cao. Hãng buộc phải "kiểm soát những thứ có thể kiểm soát" bằng cách tập trung vào khách hàng, tối ưu năng suất cửa hàng và đầu tư dữ liệu, AI để cá nhân hóa trải nghiệm.
Cato đóng 120 cửa hàng: hồi chuông cảnh báo cho mô hình bán lẻ truyền thống
Việc một chuỗi thời trang giảm giá 80 năm tuổi như Cato bất ngờ đóng 120 cửa hàng cho thấy mô hình bán lẻ truyền thống không còn là “pháo đài an toàn”. Trong phân khúc thời trang giảm giá, khách hàng vẫn đổ đến các đối thủ khác, trong khi doanh số của Cato suy giảm và cửa hàng hiện tại hoạt động dưới kỳ vọng. Ban lãnh đạo thừa nhận áp lực kéo dài lên thu nhập khả dụng của khách hàng do lạm phát, giá nhiên liệu cao và lãi suất không giảm, dẫn đến kế hoạch thu hẹp khoảng 15% mạng lưới bán lẻ. "Chúng tôi sẽ tiếp tục kiểm soát chặt chẽ chi phí và hàng tồn kho, bởi dự báo nửa cuối năm sẽ đầy thách thức" – CEO Cato nói, nhấn mạnh chiến lược tối ưu hóa chi phí như biện pháp phòng thủ cuối cùng. Bài học ở đây: giá rẻ không đủ; nếu mô hình cửa hàng không gắn với dữ liệu, dịch vụ và trải nghiệm mới, nó sẽ nhanh chóng mất chỗ đứng.
