Từ phục hồi sau đại dịch đến bài toán quản lý tăng trưởng
Chiến lược du lịch Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu bất định là định hướng phát triển ngành du lịch dựa trên năm ưu tiên chiến lược do Diễn đàn Kinh tế Thế giới đề xuất, kết hợp với mục tiêu chuyển từ tăng trưởng theo số lượng sang chú trọng chất lượng trải nghiệm du khách, tính bền vững môi trường và lợi ích cộng đồng, nhằm giữ vững năng lực cạnh tranh trước xung đột địa chính trị, biến động kinh tế, áp lực khí hậu và thiếu hụt nhân lực. Điểm mấu chốt hôm nay không còn là “đón được bao nhiêu khách”, mà là “tăng trưởng như thế nào để không tự bào mòn chính mình”. Du lịch toàn cầu đã đi qua giai đoạn phục hồi sau đại dịch, nhưng đang bước vào môi trường nhiều bất định với xung đột địa chính trị, biến động kinh tế, sức ép khí hậu, chi phí gia tăng và thiếu hụt nhân lực. Theo WEF, bài toán của phát triển du lịch toàn cầu đã thay đổi: cần tập trung vào quản lý tăng trưởng để tạo ra giá trị lâu dài và nâng cao khả năng chống chịu trước biến động. Ở Việt Nam, Nghị quyết 26-NQ/TW ngày 22.8.2026 đặt mục tiêu đưa du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, đồng thời yêu cầu chuyển mạnh mô hình phát triển từ số lượng sang chất lượng, thông minh, xanh, sáng tạo, nâng cao chất lượng trải nghiệm du khách và giá trị gia tăng. Đây là bước ngoặt: nếu vẫn chạy theo con số lượt khách, ngành sẽ sớm vấp phải khủng hoảng nhân sự, sức chứa và phản ứng tiêu cực từ cộng đồng địa phương.
Ưu tiên 1: Đa dạng hóa thị trường – tấm khiên trước cú sốc toàn cầu
WEF du lịch bền vững nhấn mạnh ưu tiên đầu tiên là đa dạng hóa thị trường, tránh phụ thuộc vào một nhóm khách hay một mùa cao điểm duy nhất. Về bản chất, đây là chiến lược phân tán rủi ro: khi một thị trường suy giảm, đường bay gián đoạn hoặc hành vi tiêu dùng thay đổi, điểm đến vẫn có thể đứng vững nhờ các nguồn cầu khác. Theo WEF, các điểm đến cần phân tán nguồn cầu giữa thị trường nội địa, khu vực và quốc tế; cân bằng khách đường ngắn với đường dài, đồng thời phát triển đa dạng phân khúc nghỉ dưỡng, công vụ, hội họp, sự kiện và sản phẩm có sức hút quanh năm. Đây không phải khuyến nghị mang tính lý thuyết: Nhật Bản là ví dụ sống động khi tỷ trọng khách từ Mỹ, châu Âu, Australia và Trung Đông tăng từ 14% lên 18%, trong khi số đêm lưu trú tại khu vực ngoài đô thị lớn tăng 14,1%. Việt Nam hiện đã có cấu trúc thị trường quốc tế tương đối đa dạng, song dư địa phân tán rủi ro vẫn còn lớn. Thị trường Đông Bắc Á vẫn giữ vai trò chủ lực, trong khi Ấn Độ, Australia, châu Âu, Trung Đông và các thị trường xa đang mở ra cơ hội mới. Quan trọng hơn, thị trường nội địa phải được xem là nền tảng giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động khi dòng khách quốc tế biến động. Nếu không coi nội địa là “phao an toàn”, ngành sẽ luôn bị động trước mỗi cú sốc bên ngoài.
Ưu tiên 2 và 3: Khả năng tiếp cận số, chống chịu gián đoạn và cạnh tranh bằng giá trị
Ưu tiên thứ hai của WEF là tăng khả năng tiếp cận và nhận diện điểm đến, không chỉ bằng đường bay mà còn bằng dữ liệu số, thị thực, quản lý biên giới và hệ thống AI. Trong kỷ nguyên du lịch được hỗ trợ bởi AI, một điểm đến có thể có tài nguyên rất tốt nhưng vẫn mất cơ hội nếu thông tin trên môi trường số thiếu thống nhất, không cập nhật hoặc khó được công cụ tìm kiếm và trợ lý AI nhận diện. Đức được nêu như ví dụ khi chuẩn hóa dữ liệu điểm tham quan, sự kiện, lưu trú và dịch vụ thành hệ thống có thể đọc bằng máy, giúp nền tảng số và AI khai thác hiệu quả. Nghị quyết 26-NQ/TW yêu cầu xây dựng cơ sở dữ liệu du lịch quốc gia, nền tảng số du lịch quốc gia, hệ sinh thái du lịch thông minh; phát triển nội dung gốc đa ngôn ngữ và ứng dụng dữ liệu lớn, AI trong quảng bá, xúc tiến, quản trị danh tiếng điểm đến. Đây là bước đi đúng, nhưng sẽ vô nghĩa nếu dữ liệu rời rạc, không được cập nhật và không gắn với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. Ưu tiên thứ ba – cạnh tranh bằng giá trị – là điểm mà Việt Nam cần thay đổi tư duy nhanh nhất. WEF khuyến nghị điểm đến chuyển trọng tâm từ việc tăng số lượng khách và giảm giá sang nâng cao giá trị tổng thể của trải nghiệm du lịch. Cạnh tranh bằng giá có thể giúp thu hút khách trong ngắn hạn, nhưng giá trị văn hóa, chất lượng dịch vụ, thiết kế trải nghiệm, thương hiệu điểm đến và khả năng giữ gìn tài nguyên mới tạo ra sức cạnh tranh dài hạn. Vấn đề không phải điểm đến đắt hay rẻ, mà du khách có cảm thấy chất lượng trải nghiệm tương xứng với số tiền bỏ ra hay không.
Ưu tiên 4: Lợi ích cộng đồng – thước đo mới của thành công du lịch
Một trong năm ưu tiên chiến lược của WEF là bảo đảm lợi ích cho cộng đồng địa phương, thay vì chỉ nhìn vào số lượng khách hay doanh thu. Khi tốc độ phát triển vượt quá sức chứa của địa phương, du lịch có thể kéo theo ùn tắc, chi phí sinh hoạt tăng, áp lực lên hạ tầng, nhà ở, nước, năng lượng và dịch vụ công. Khi đó, sự ủng hộ của cư dân giảm, xung đột lợi ích gia tăng và hình ảnh điểm đến bị tổn hại lâu dài. WEF đề xuất đánh giá hiệu quả du lịch bằng tác động kinh tế tại địa phương, chất lượng việc làm, môi trường, mức độ phân bổ khách và sự hài lòng của cư dân, thay cho việc chỉ nhìn vào số lượng khách. Costa Rica là ví dụ: quốc gia này đứng thứ 86 về khả năng cạnh tranh giá nhưng đứng thứ tư về tính bền vững du lịch, cho thấy chiến lược tập trung vào giá trị và môi trường có thể tạo lợi thế dài hạn. Nghị quyết 26-NQ/TW đặt cộng đồng dân cư ở vị trí chủ thể tham gia và thụ hưởng; đồng thời yêu cầu hỗ trợ đào tạo kỹ năng cho lao động nông thôn, đồng bào dân tộc thiểu số, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo để người dân có sinh kế bền vững từ du lịch. Nếu cộng đồng chỉ “đứng ngoài” chuỗi giá trị, mọi khẩu hiệu về phát triển du lịch bền vững sẽ khó có sức thuyết phục.
Ưu tiên 5: Củng cố nguồn nhân lực và tái định nghĩa thành công
Ưu tiên cuối cùng mà WEF nêu ra là củng cố nguồn nhân lực du lịch, từ kỹ năng, điều kiện làm việc đến khả năng thích ứng với công nghệ mới. WEF dự báo đến năm 2035, nhu cầu lao động của ngành Du lịch toàn cầu có thể vượt nguồn cung hơn 43 triệu người, tương đương thiếu hụt khoảng 16%. Đây là bài toán Việt Nam khó có thể giải quyết bằng đào tạo ngắn hạn. Theo WEF, các điểm đến cần tăng đầu tư vào đào tạo kỹ năng, xây dựng năng lực cho lao động du lịch, triển khai biện pháp giữ chân nhân viên và tăng cường ứng dụng công nghệ. Trong nước, mục tiêu đến năm 2030 là đón 45–50 triệu khách quốc tế, phục vụ 160 triệu lượt khách nội địa và tập trung vào nhóm khách chi tiêu cao, lưu trú dài ngày. Nếu không song song nâng chất lượng nhân lực, những con số này sẽ trở thành áp lực hơn là cơ hội. Nghị quyết 26-NQ/TW cũng đặt chất lượng, bản sắc và trải nghiệm khác biệt làm phương thức cạnh tranh chủ đạo; yêu cầu phát triển sản phẩm có giá trị gia tăng cao, tăng cường liên kết chuỗi giá trị và hướng tới nhóm khách chi tiêu cao, lưu trú dài ngày. Khi giá trị trải nghiệm tăng lên, mục tiêu của du lịch cũng thay đổi: khách ở lâu hơn, chi tiêu nhiều hơn và có lý do để quay lại. Thành công của chiến lược du lịch Việt Nam vì thế không nên được đo bằng tốc độ tăng trưởng lượt khách, mà bằng chất lượng trải nghiệm du khách, sức khỏe cộng đồng địa phương và khả năng chống chịu trước biến động toàn cầu. Nếu dám kiên định với năm ưu tiên chiến lược này, Việt Nam có cơ hội bước ra khỏi vòng xoáy “giá rẻ – quá tải – xuống cấp” để tiến tới phát triển du lịch toàn cầu theo hướng bền vững, có chiều sâu và có lợi cho cả du khách lẫn người dân.
