Ngành hàng không bước vào làn sóng tái cấu trúc sâu rộng

Tái cấu trúc hàng không: từ câu chuyện cục bộ thành xu hướng toàn ngành

Tái cấu trúc hàng không là quá trình các hãng bay và nhà sản xuất điều chỉnh sâu mô hình kinh doanh, tổ chức vận hành và danh mục sản phẩm để thích nghi với nhu cầu hậu đại dịch, sức ép chi phí tăng cao và những nút thắt trong chuỗi cung ứng hàng không, thay vì chỉ dựa vào mở rộng đội bay hay mạng đường bay để tăng trưởng lợi nhuận. Điểm mấu chốt của làn sóng tái cấu trúc hàng không hiện nay là: mọi mắt xích trong hệ sinh thái – từ Boeing, Airbus tới American Airlines, airBaltic hay easyJet – đều buộc phải chọn lại trọng tâm kinh doanh. Một bên bị ám ảnh bởi "núi" đơn hàng nhưng thiếu động cơ, linh kiện và lao động có tay nghề; bên kia chịu sức ép tài chính, lợi nhuận và biến động địa chính trị. Không bên nào còn xa xỉ giữ nguyên mô hình cũ. Theo một phân tích gần đây, từ những chuyển động tại American Airlines, airBaltic tới easyJet cho thấy ngành hàng không thế giới bước vào làn sóng tái cấu trúc mạnh mẽ. Câu hỏi không còn là “có tái cấu trúc hay không” mà là “tái cấu trúc sớm hay muộn, chủ động hay bị động”.

Boeing và Airbus: tăng tốc sản xuất nhưng bị kìm chân bởi chuỗi cung ứng

Ở phía sản xuất, cuộc chơi giữa Boeing và Airbus cho thấy một nghịch lý: nhu cầu tăng bùng nổ nhưng khả năng giao hàng lại bị bó cứng. Cả hai đang triển khai các kế hoạch mở rộng công suất quy mô lớn nhằm đáp ứng lượng đơn hàng tồn đọng trong bối cảnh nhu cầu vận tải hàng không toàn cầu được dự báo tiếp tục tăng mạnh trong hai thập kỷ tới. Tính đến giữa năm, sổ đặt hàng của Airbus và Boeing đã vượt 16.000 máy bay, đủ nuôi hoạt động nhà máy hơn một thập kỷ. Airbus đặt mục tiêu bàn giao 870 máy bay thương mại trong năm 2026, vượt kỷ lục trước đại dịch, đồng thời hướng tới công suất hơn 100 máy bay mỗi tháng vào giai đoạn 2028–2029. Nhưng các kế hoạch tăng sản lượng không diễn ra trên mặt giấy: chúng va đập trực tiếp với thiếu hụt động cơ Pratt & Whitney ở một số dòng A320, tình trạng thiếu lao động có tay nghề, chi phí nguyên liệu leo thang và năng lực tài chính hạn chế tại nhiều nhà cung cấp. Đây là những nút thắt chuỗi cung ứng hàng không mang tính cấu trúc chứ không phải trục trặc ngắn hạn. Theo một cảnh báo ngành, những hạn chế trong chuỗi cung ứng có thể dẫn tới mức thiếu hụt năng lực khoảng 17% vào năm 2030. Nghĩa là dù Boeing Airbus sản xuất có tăng tốc, nếu chuỗi cung ứng hàng không không được tái thiết, mọi mục tiêu sản lượng cao sẽ chỉ tồn tại trên slide thuyết trình.

Boeing thu hẹp tham vọng taxi bay: quay về lõi để sống còn

Nếu Airbus chọn cách “đạp ga” tối đa vào năng lực sản xuất, Boeing lại gửi tín hiệu khác: hãng chấp nhận từ bỏ một phần tham vọng tương lai để cứu phần lõi của hiện tại. Tập đoàn Mỹ sẽ bán một số đơn vị chuyên phát triển công nghệ taxi bay và máy bay không người lái cho Archer Aviation, trong bối cảnh tái tập trung vào các mảng kinh doanh cốt lõi là máy bay thương mại và quốc phòng. Archer sẽ thâu tóm ba đơn vị là Wisk, SkyGrid và Insitu – những mảnh ghép quan trọng trong chiến lược công nghệ bay tự hành trước đây của Boeing. Đây không phải là bước rút lui hoàn toàn khỏi công nghệ mới: Boeing vẫn nắm gần 20% cổ phần tại Archer và ký thỏa thuận chia sẻ công nghệ để tiếp tục duy trì quyền truy cập vào công nghệ bay tự hành của Wisk cho các dòng máy bay hiện tại lẫn thế hệ mới. Nhưng về bản chất, động thái này nói lên ưu tiên chiến lược mới: trong bối cảnh khủng hoảng chất lượng, sai lầm chiến lược và "núi" đơn hàng phải giao, mọi nguồn lực phải quay về phục vụ dây chuyền Boeing Airbus sản xuất truyền thống. Điều đáng chú ý là cả Boeing và Airbus đều đã tạm dừng hoặc giảm tham vọng taxi bay thời gian gần đây. Ngành từng mơ về taxis bay tự hành như biểu tượng của tương lai, nhưng thực tế là khi chuỗi cung ứng hàng không bị kéo căng, vốn và nhân lực sẽ được tái phân bổ về những mảng mang lại dòng tiền rõ ràng, thay vì những thử nghiệm chưa qua chứng nhận. Dù vậy, việc cấp chứng nhận cho mẫu máy bay Midnight của Archer vẫn được dự kiến hoàn tất sớm nhất vào năm sau, cho thấy công nghệ không dừng lại – chỉ là các “ông lớn” chọn đứng phía sau thay vì đi đầu.

Chiến lược hãng bay: từ chạy đua mở rộng sang ám ảnh hiệu quả

Ở phía khai thác, các chiến lược hãng bay cũng đang xoay trục rõ rệt. American Airlines, airBaltic và easyJet cùng cho thấy quá trình tái cấu trúc không còn là chuyện cắt vài chi phí mà là viết lại cách vận hành doanh nghiệp. Tại Mỹ, American Airlines tập trung cải tổ bộ máy quản lý và nâng hiệu quả vận hành để thu hẹp khoảng cách lợi nhuận với Delta Air Lines và United Airlines. Trọng tâm tái cấu trúc của American nằm ở bài toán quản trị: nâng hiệu quả của một mạng bay quy mô lớn thay vì mở thêm ghế bằng mọi giá. Tại châu Âu, airBaltic đi theo hướng đối diện hơn: thu hẹp đội bay Airbus A220-300 từ 54 xuống 36 chiếc vào cuối năm 2026, sau đó mới tăng dần lên 40 chiếc vào năm 2031. Hãng chủ động thu gọn mạng đường bay và tái xây dựng hoạt động ACMI để giảm chi phí, cải thiện dòng tiền và củng cố bảng cân đối kế toán. Trong khi đó, easyJet đối mặt với thay đổi cấu trúc vốn khi chuyển từ doanh nghiệp niêm yết sang sở hữu tư nhân, phản ánh áp lực phải tìm mô hình tài chính phù hợp hơn với môi trường chi phí cao và bất ổn. Điểm chung là tăng trưởng đơn thuần không còn đủ để bảo đảm sức khỏe tài chính của một hãng hàng không. Trong bối cảnh giá nhiên liệu biến động, chi phí vận hành cao, thiếu hụt nguồn cung tàu bay, động cơ và chuỗi cung ứng hàng không căng thẳng, các hãng buộc phải kiểm soát chặt công suất, chi phí và nguồn vốn. Nói cách khác, cuộc đua từ nay không đo bằng số đường bay mới, mà bằng khả năng sống sót qua chu kỳ khủng hoảng tiếp theo.

Người dùng hưởng lợi hay chịu thiệt trong làn sóng tái cấu trúc?

Với hành khách, câu hỏi quan trọng không phải là American Airlines thay bao nhiêu lãnh đạo hay Boeing bán những đơn vị nào, mà là: những chuyển động đó sẽ khiến việc bay trở nên dễ dàng hay khó khăn hơn. Về dài hạn, triển vọng tích cực khá rõ: Airbus dự báo thế giới sẽ cần khoảng 42.000 máy bay mới trong 20 năm tới, trong đó 20.000 chiếc thay thế máy bay cũ và 22.000 phục vụ tăng trưởng. Lưu lượng hành khách toàn cầu được dự báo tăng trung bình 4% mỗi năm, hơn gấp đôi và vượt 10 tỷ lượt trong hai thập kỷ tới. Dù chịu nhiều sức ép, ngành không co lại mà đang tái cấu trúc để phục vụ nhu cầu lớn hơn. Tuy nhiên, giai đoạn chuyển tiếp sẽ không dễ chịu. Thiếu tàu bay và động cơ có thể hạn chế tần suất, kéo dài thời gian chờ nhận máy bay mới, trong khi các hãng kiểm soát công suất chặt hơn để bảo vệ biên lợi nhuận. Một số thị trường có thể chứng kiến mạng bay bị thu hẹp, ít lựa chọn hơn – như cách airBaltic thu đội bay để ưu tiên ổn định tài chính. Ngược lại, tái cấu trúc quản trị như American đang thực hiện có thể giúp nâng chất lượng dịch vụ, tăng độ đúng giờ và trải nghiệm hành khách. Kết cục phụ thuộc vào việc các quyết định tái cấu trúc được dùng như chiếc phanh phòng thủ hay động cơ đổi mới. Nếu Boeing Airbus sản xuất xử lý được nút thắt chuỗi cung ứng hàng không, và các chiến lược hãng bay mới giữ được kỷ luật tài chính mà không hi sinh cạnh tranh, hành khách sẽ là người hưởng lợi: nhiều chuyến bay hơn, máy bay mới hơn, dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, nếu tái cấu trúc chỉ là những “đại phẫu” thiếu tầm nhìn, thị trường sẽ bước vào một chu kỳ hợp nhất khép kín, ít lựa chọn hơn và giá vé khó giảm.