Việt Nam trở thành tâm điểm mới trong chiến lược bán lẻ Nhật Bản
Chiến lược Aeon mở rộng Việt Nam là kế hoạch gia tăng mạnh mạng lưới siêu thị và trung tâm thương mại, dồn phần lớn vốn đầu tư Đông Nam Á vào thị trường này, biến Việt Nam thành cứ điểm tăng trưởng và thử nghiệm mô hình bán lẻ hiện đại cho tập đoàn bán lẻ đến từ Nhật Bản trong thập kỷ tới.
Điểm then chốt cần nhìn nhận thẳng thắn: Aeon không còn coi Việt Nam là thị trường “vệ tinh”, mà là trung tâm mới của chiến lược bán lẻ Nhật Bản ở châu Á. Nhà bán lẻ này dự kiến mở thêm khoảng 240 siêu thị, nâng tổng số từ khoảng 60 lên 300 cửa hàng vào cuối tháng 3/2031, bao gồm cả mô hình MaxValu. Quy mô này cho thấy tham vọng chiếm lĩnh độ phủ chứ không chỉ hiện diện mang tính biểu tượng. Trong bối cảnh cơ hội tăng trưởng tại Nhật Bản bị bào mòn bởi dân số già và thu hẹp, Aeon buộc phải tìm “sân chơi” mới, và Việt Nam được đặt ở vị trí ưu tiên hàng đầu trong chiến lược mở rộng đó.
Từ 60 lên 300 siêu thị: Tham vọng độ phủ và cuộc đua giành điểm chạm
Việc tăng số siêu thị Aeon từ khoảng 60 lên 300 cửa hàng không chỉ là mở thêm mặt bằng, mà là cuộc đua giành “điểm chạm” thường nhật với người tiêu dùng đô thị. Tập đoàn đặt mục tiêu mở rộng mạng lưới siêu thị, bao gồm MaxValu, lên 300 cửa hàng, từ nền tảng hiện tại khoảng 60 cửa hàng. Đây là bước chuyển từ mô hình trung tâm thương mại lớn sang chiến lược bám sát khu dân cư, nơi tần suất mua sắm cao và nhu cầu tiện lợi tăng nhanh. Theo các kế hoạch nội bộ, Aeon cũng muốn nâng số trung tâm thương mại lên 30 cơ sở vào cuối năm tài chính 2030, hơn gấp 3 lần hiện nay. Điều này cho thấy họ đồng thời chơi ở cả phân khúc đại trung tâm và siêu thị khu dân cư, tạo ra một mạng lưới siêu thị và trung tâm thương mại đan cài, củng cố độ phủ thương hiệu.
Động lực ở đây là sự bùng nổ của các khu chung cư vùng ven, đặc biệt quanh Hà Nội và TP.HCM. Nhu cầu đối với các địa điểm mua sắm gần nhà đang gia tăng rõ rệt khi ngày càng nhiều khu chung cư quy mô lớn xuất hiện ở vùng ven thủ đô. Aeon hiểu rằng nếu không chiếm lĩnh được các toà nhà, cụm dân cư mới, họ sẽ nhường sân chơi này cho các chuỗi nội địa linh hoạt hơn. Việc tăng tốc mở siêu thị MaxValu – loại hình dễ “cắm” vào khu dân cư đông đúc và triển khai nhanh – là câu trả lời rất cụ thể cho bài toán này.
60% vốn Đông Nam Á chảy vào Việt Nam: Cược lớn cho tiềm năng bán lẻ hiện đại
Điểm gây chú ý nhất trong chiến lược Aeon mở rộng Việt Nam là quyết định phân bổ khoảng 60% ngân sách đầu tư cho toàn bộ khu vực Đông Nam Á vào thị trường này. Trong bối cảnh khu vực có nhiều nền kinh tế năng động, việc dồn phần lớn vốn vào một quốc gia duy nhất là lựa chọn mang tính cược lớn. Lý do không chỉ là tốc độ tăng trưởng GDP đầu người của Việt Nam đã tăng khoảng 7 lần trong 2 thập kỷ, mà còn bởi bán lẻ hiện đại vẫn còn tỷ lệ thâm nhập thấp – dưới 20% trên toàn quốc và khoảng 30% tại Hà Nội, TP.HCM, so với khoảng 50% tại Malaysia. Khoảng cách 30 điểm phần trăm so với Malaysia này chính là “biên lợi nhuận tiềm năng” mà Aeon nhìn thấy.
Ở chiều ngược lại, Việt Nam cũng không phải dạng “tấm séc trắng”. Phân bổ 60% vốn đầu tư Đông Nam Á vào một thị trường đi kèm áp lực về hiệu quả, tốc độ xin giấy phép, năng lực nội địa hoá nguồn cung và thích ứng hành vi tiêu dùng địa phương. Tính đến tháng 2/2026, Aeon đã vận hành 302 điểm bán tại Việt Nam, gồm trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi Ministop và siêu thị, gần chạm mức 311 điểm tại Malaysia – thị trường có mạng lưới lớn nhất ngoài Nhật. Từ nền tảng này, bài toán không còn là có nên đầu tư hay không, mà là làm sao dùng dòng vốn mới để tăng hiệu suất trên từng mét vuông bán lẻ.
Mục tiêu doanh thu và hệ sinh thái: Aeon muốn gì ngoài bán hàng?
Aeon không chỉ muốn mở rộng mạng lưới siêu thị; họ muốn khóa chặt khách hàng vào một hệ sinh thái tiêu dùng – tài chính – dịch vụ. Trong kế hoạch quản lý trung hạn kết thúc vào tháng 3/2031, tập đoàn đặt mục tiêu doanh thu hoạt động tại Việt Nam tăng gấp 2,5 lần so với dự báo năm tài chính 2026. Song song, Aeon dự kiến ra mắt mảng dịch vụ tài chính vào năm 2027, với mục tiêu nâng số thành viên trong hệ sinh thái tại Việt Nam lên 20 triệu người vào năm tài chính 2030. Đây là bước đi quen thuộc của các tập đoàn bán lẻ lớn: khi thị trường cạnh tranh, biên lợi nhuận bán lẻ đơn thuần mỏng dần, dịch vụ tài chính, thẻ thành viên và dữ liệu tiêu dùng mới là “mỏ vàng” thực sự.
Về phía người tiêu dùng, tác động sẽ rất trực tiếp. Nhiều người trẻ Việt Nam hiện phụ thuộc vào điện thoại thông minh cho gần như mọi hoạt động hàng ngày; bước tiếp theo của Aeon là xây dựng một hệ sinh thái mua sắm – thanh toán – tích điểm được thiết kế riêng cho thế hệ lớn lên cùng công nghệ số. Nếu làm tốt, người dùng có thể được hưởng tiện ích từ mua sắm gần nhà, giá cạnh tranh, dịch vụ tài chính linh hoạt đến ưu đãi hội viên. Nhưng nếu làm dở, hệ sinh thái dễ biến thành một rừng chương trình khuyến mãi rối rắm, khó tạo khác biệt so với các đối thủ đã quen chạy cuộc đua “săn sale”.
Cạnh tranh khốc liệt và tương lai bán lẻ Việt Nam dưới sức ép 300 siêu thị Aeon
Tham vọng siêu thị Aeon 2031 diễn ra giữa một thị trường bán lẻ đang nóng lên từng tháng. Nhiều nhà bán lẻ quốc tế và doanh nghiệp trong nước cũng đẩy mạnh đầu tư, không ai muốn bỏ lỡ “cửa sổ vàng” hiện đại hóa bán lẻ tại Việt Nam. Điều này tốt cho người tiêu dùng – cạnh tranh buộc các chuỗi phải cải thiện trải nghiệm, tối ưu giá, đầu tư công nghệ. Đặc biệt, sự gia tăng của các khu chung cư quy mô lớn ở vùng ven Hà Nội và các đô thị lớn khiến nhu cầu mua sắm gần nơi ở bùng nổ, đúng phân khúc mà Aeon đang nhắm đến để mở rộng song song với hệ thống trung tâm thương mại lớn.
Tuy vậy, bức tranh tương lai không chỉ có màu hồng. Nếu Aeon đạt mục tiêu 300 siêu thị, sức ép lên doanh nghiệp bán lẻ nội địa – vốn còn hạn chế về vốn, công nghệ, quản trị chuỗi cung ứng – sẽ rất lớn. Câu hỏi là: ai sẽ học nhanh hơn trong cuộc chơi dài hạn này? Về phía người tiêu dùng, điều cần quan tâm không phải là tên thương hiệu, mà là chất lượng dịch vụ, độ minh bạch, bảo vệ dữ liệu và cơ hội lựa chọn. Nếu Việt Nam giữ được thế cân bằng giữa “đại bàng” ngoại như Aeon và doanh nghiệp nội, thị trường bán lẻ sẽ trưởng thành hơn, thay vì rơi vào cảnh phụ thuộc vào vài tập đoàn nước ngoài.
