Aeon đặt Việt Nam ở trung tâm chiến lược bán lẻ Đông Nam Á
Chiến lược Aeon Việt Nam mở rộng là kế hoạch tăng quy mô kinh doanh gấp nhiều lần thông qua việc nâng doanh thu lên 1,9 tỷ USD, phát triển mạng lưới siêu thị 300 cửa hàng và dành phần lớn ngân sách đầu tư ASEAN cho thị trường này, phản ánh niềm tin dài hạn vào sức mua và tiềm năng tăng trưởng của bán lẻ hiện đại trong nước.
Aeon, nhà bán lẻ lớn nhất Nhật Bản, đang xem Việt Nam là thị trường ưu tiên hàng đầu trong chiến lược mở rộng tại châu Á. Trong bối cảnh dân số Nhật Bản suy giảm khiến dư địa tăng trưởng tại thị trường nội địa bị thu hẹp, tập đoàn buộc phải tìm động lực mới và lựa chọn rõ ràng là bán lẻ Đông Nam Á, trong đó Việt Nam nổi lên như cứ điểm quan trọng nhất.
Việc Aeon chính thức gia nhập thị trường bán lẻ Việt Nam từ năm 2014 và sau hơn một thập kỷ vẫn quyết định tăng tốc, cho thấy đây không còn là thử nghiệm mà là một cuộc đặt cược nghiêm túc vào tương lai tiêu dùng nội địa. Tham vọng doanh thu 1,9 tỷ USD và mục tiêu mở rộng lên 300 siêu thị là tuyên bố thẳng thắn rằng Việt Nam không chỉ là thị trường vệ tinh, mà là một trụ cột chiến lược.
Từ 60 lên 300 siêu thị: chiến lược phủ điểm bán dày đặc
Trọng tâm dễ thấy nhất trong chiến lược Aeon Việt Nam mở rộng là kế hoạch tăng mạng lưới siêu thị, bao gồm MaxValu, từ khoảng 60 cửa hàng hiện nay lên 300 cửa hàng. Đây không chỉ là câu chuyện nhân số lượng, mà là tham vọng tái định hình bản đồ bán lẻ hiện đại tại các đô thị và vùng ven.
Aeon định hướng song song hai trục: mở rộng trung tâm thương mại quy mô lớn và đẩy nhanh các siêu thị vừa và nhỏ. Tập đoàn đặt mục tiêu nâng số lượng trung tâm thương mại tại Việt Nam lên 30 vào cuối năm tài chính 2030, cao hơn 3 lần so với hiện tại. Đồng thời, MaxValu trở thành “mũi nhọn” để len sâu vào các khu dân cư đông đúc, đặc biệt là chung cư ngoại ô Hà Nội, nơi nhu cầu mua sắm ngay tại khu sinh sống tăng nhanh.
Trong bối cảnh tỷ lệ bán lẻ hiện đại tại Việt Nam ước tính dưới 20%, còn tại Hà Nội và TP.HCM vào khoảng 30%, thấp hơn nhiều so với mức khoảng 50% ở Malaysia, Aeon nhìn thấy khoảng trống lớn để lấp đầy. Câu hỏi không phải là có nên mở rộng hay không, mà là ai sẽ đi nhanh hơn trong cuộc đua phủ kín siêu thị 300 cửa hàng trước khi thị trường bão hòa.
60% ngân sách ASEAN đổ vào Việt Nam: tín hiệu ưu tiên tuyệt đối
Một trong những điểm gây chú ý nhất là khoảng 60% vốn đầu tư của Aeon dành cho Đông Nam Á dự kiến được phân bổ vào Việt Nam. Tỷ trọng 60% ngân sách đầu tư của Aeon tại ASEAN dành cho Việt Nam cho thấy thị trường này đang giữ vị trí quan trọng trong kế hoạch tăng trưởng của tập đoàn đến năm 2030. Đây là tỷ lệ đủ lớn để nói rằng Việt Nam là “trung tâm chỉ huy” của chiến lược khu vực, chứ không còn là một điểm đến bổ sung.
Theo lãnh đạo Aeon, tập đoàn đặt mục tiêu nâng quy mô kinh doanh tại Việt Nam lên gấp ba lần hiện nay, đồng thời mở rộng hệ thống điểm bán và đa dạng hóa mô hình bán lẻ để tiếp cận nhiều nhóm khách hàng hơn. Không chỉ dừng ở siêu thị và trung tâm thương mại, Aeon còn kết hợp phát triển bất động sản thương mại và cho thuê mặt bằng, trong đó siêu thị Aeon đóng vai trò khách thuê chủ lực tạo dòng khách cho toàn bộ dự án.
Việt Nam hiện là thị trường có doanh thu cao nhất của Aeon Mall tại Đông Nam Á và là thị trường nước ngoài lớn thứ hai của doanh nghiệp, sau Trung Quốc. Khi một tập đoàn lựa chọn dồn 60% ngân sách khu vực vào nơi đang mang lại doanh thu cao nhất, đó là thông điệp rõ ràng: Aeon coi Việt Nam là nơi có tỷ lệ rủi ro – phần thưởng hấp dẫn nhất trong toàn bộ danh mục bán lẻ Đông Nam Á.
Người tiêu dùng và nhà sản xuất Việt Nam được gì – mất gì?
Theo lãnh đạo Aeon, dân số Việt Nam vẫn tăng, tuổi trung bình chỉ khoảng 34, người tiêu dùng có sức mua ngày càng cao và lối sống đang chuyển dịch nhanh sang các hình thức mua sắm hiện đại. Sự xuất hiện ngày càng nhiều của các khu chung cư lớn ở ngoại ô Hà Nội kéo theo nhu cầu mua sắm ngay tại nơi ở. Với người tiêu dùng, thêm siêu thị 300 cửa hàng đồng nghĩa thêm lựa chọn, thêm chuẩn dịch vụ và thêm chuỗi giá trị mới từ mua sắm, giải trí đến ẩm thực.
Aeon Mall định vị các trung tâm thương mại theo mô hình “Life Design Developer”, kết hợp mua sắm với ẩm thực, giải trí, thời trang, làm đẹp, sức khỏe và phong cách sống. Việc khai trương trung tâm thương mại tại Hải Dương với mô hình quy mô vừa cho thấy Aeon không chỉ nhắm đến đô thị lớn, mà còn tiến dần vào các đô thị vệ tinh, mở rộng mạng lưới trải nghiệm này tới nhiều nhóm khách hơn.
Về phía nhà sản xuất địa phương, việc Aeon tăng tốc có thể trở thành cánh cửa mới để nông sản, đặc sản, sản phẩm OCOP đi vào hệ thống bán lẻ lớn, từ đó có cơ hội vươn ra quốc tế thông qua mạng lưới phân phối của tập đoàn. Tuy nhiên, cạnh tranh trong nước cũng sẽ gay gắt hơn, khi chuẩn chất lượng, quản trị và chi phí tuân thủ do các tập đoàn ngoại đặt ra có thể khiến nhiều nhà cung cấp nhỏ chật vật nếu không kịp nâng cấp.
Việt Nam thành cứ điểm sản xuất và thị trường thử nghiệm dài hạn
Aeon không chỉ xem Việt Nam là thị trường tiêu thụ mà còn muốn biến thành một cứ điểm sản xuất các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng, từ hàng tạp hóa đến đồ gia dụng. Tập đoàn đặt mục tiêu nâng tỷ trọng hàng nhãn riêng trong danh mục từ 6% hiện nay lên 20%. Điều này có hai ý nghĩa: Việt Nam vừa là xưởng sản xuất cung cấp cho hệ thống toàn khu vực, vừa là nơi thử nghiệm khẩu vị, thói quen tiêu dùng để thiết kế sản phẩm riêng phù hợp khu vực Đông Nam Á.
Chiến lược trung tâm thương mại của Aeon ở Việt Nam cũng linh hoạt hơn trước. Sau khi nhận thấy tốc độ đô thị hóa tại Việt Nam diễn ra chậm hơn dự kiến, tập đoàn buộc phải điều chỉnh cách mở rộng, giảm phụ thuộc vào mô hình trung tâm thương mại khổng lồ tại ngoại ô và tăng tỷ trọng siêu thị vừa, nhỏ tại khu đô thị đông dân. Đây là minh chứng rằng Aeon đang dùng Việt Nam như một phòng lab chiến lược cho cách tiếp cận thị trường mới ở các nước đang phát triển.
Nếu Aeon đạt mục tiêu doanh thu 1,9 tỷ USD tại Việt Nam trong kế hoạch quản lý trung hạn, con số này sẽ cao gấp 2,5 lần dự báo cho năm tài chính 2026. Cùng với việc Việt Nam đã trở thành thị trường có doanh thu cao nhất của Aeon Mall tại Đông Nam Á, chiến lược này gửi đi thông điệp rõ ràng: ai muốn cạnh tranh trong bán lẻ hiện đại nội địa, không thể xem nhẹ những “cú đặt cược dài hạn” như thế này. Cánh cửa cơ hội mở ra, nhưng thời gian cho doanh nghiệp nội chuẩn bị đang ngắn lại.
