Nước cờ lớn của Aeon: Tăng vốn, tăng tốc và tăng rủi ro
Chiến lược Aeon Việt Nam mở rộng là kế hoạch dồn vốn, tăng tốc mở siêu thị và trung tâm thương mại để chiếm vị trí dẫn đầu trong ngành bán lẻ Nhật Bản Việt Nam, trong bối cảnh thị trường nội địa Nhật bão hòa và Việt Nam nổi lên như điểm đến ưu tiên của dòng vốn khu vực.
Việc AeonMALL Việt Nam tăng vốn điều lệ thêm 496,4 tỷ đồng, lên hơn 28.439 tỷ đồng, là tín hiệu rõ ràng: họ không còn coi Việt Nam là thị trường thử nghiệm mà là “mặt trận chính” trong cạnh tranh bán lẻ Đông Nam Á. Động thái này xuất hiện đúng thời điểm tập đoàn Nhật đang đẩy nhanh kế hoạch đầu tư trung tâm thương mại mới tại Đà Nẵng, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hạ Long và các thị trường tỉnh giàu tiềm năng.
Về phía tập đoàn mẹ, Việt Nam được xác định là một trong những thị trường ưu tiên hàng đầu nhờ tăng trưởng kinh tế mạnh và quá trình hiện đại hóa bán lẻ. Trong bối cảnh dân số Nhật Bản suy giảm, dư địa tăng trưởng tại quê nhà co lại, việc nghiêng hẳn bàn cờ sang châu Á – với Việt Nam là tâm điểm – là lựa chọn mang tính sinh tử chứ không chỉ là một phép thử chiến lược.
Mục tiêu 300 siêu thị và 1,9 tỷ USD doanh thu: Tham vọng hay đánh cược?
Theo kế hoạch quản lý trung hạn kết thúc vào tháng 3/2031, Aeon đặt mục tiêu doanh thu hoạt động tại Việt Nam tăng gấp 2,5 lần so với dự báo cho năm tài chính 2026, tương đương mốc khoảng 1,9 tỷ USD. Song song, họ muốn nâng mạng lưới siêu thị – bao gồm MaxValu – từ khoảng 60 lên 300 cửa hàng, tức tăng gấp 5 lần trong vài năm. Đây là kiểu mục tiêu “hoặc thắng lớn, hoặc trả giá lớn”, vì tốc độ mở mới trung bình gần 1 cửa hàng mỗi tuần cho tới tháng 2/2031.
Đáng chú ý, Aeon còn đặt mục tiêu nâng số trung tâm thương mại lên 30, cao hơn 3 lần hiện tại, biến chiến lược đầu tư trung tâm thương mại thành trục xương sống cho hệ sinh thái bán lẻ. Việc dồn khoảng 60% vốn đầu tư Đông Nam Á vào Việt Nam cho thấy ban lãnh đạo không chỉ “kỳ vọng” mà chấp nhận tập trung rủi ro để săn đuổi tăng trưởng. Câu hỏi lớn là: thị trường Việt Nam có đủ sức hấp thụ cùng lúc 300 siêu thị 2030 và mạng lưới trung tâm thương mại dày đặc như vậy, khi bán lẻ hiện đại mới chiếm dưới 20% tổng kênh phân phối?
Lý do Aeon chọn Việt Nam làm “căn cứ” ở Đông Nam Á
Điểm khiến Aeon mạnh tay với Việt Nam là bức tranh cơ cấu dân số và mức sống đang lên. Giám đốc điều hành mảng kinh doanh Việt Nam của tập đoàn cho biết dân số nước ta tiếp tục tăng, tuổi trung vị khoảng 34, sức mua và nhu cầu nâng chất lượng cuộc sống ngày càng cao, trong khi lối sống chuyển nhanh sang mua sắm hiện đại. GDP bình quân đầu người đã tăng khoảng 7 lần trong hai thập kỷ, tạo nền cho chi tiêu bán lẻ dài hạn.
Tính đến tháng 2/2026, Aeon đã có 302 cơ sở tại Việt Nam, gồm trung tâm thương mại, Ministop và siêu thị, tiến sát con số 311 cửa hàng tại thị trường lớn nhất ngoài Nhật là Malaysia. Theo đánh giá nội bộ, tỷ lệ bán lẻ hiện đại ở Việt Nam dưới 20%, trong khi tại Hà Nội và TP.HCM cũng chỉ khoảng 30%, thấp hơn đáng kể so với Malaysia khoảng 50%. Khoảng cách này được Aeon coi là dư địa tăng trưởng – và là lý do họ dám biến Việt Nam thành “cứ điểm sản xuất riêng” cho hàng nhãn riêng và trung tâm mở rộng khu vực.
Không chỉ Aeon: Bán lẻ Nhật Bản dàn trận, ENT bị gỡ bỏ
Aeon không đơn độc trong làn sóng bán lẻ Nhật Bản Việt Nam. FamilyMart đã có gần hai thập kỷ hiện diện và đang mở rộng ra Hà Nội, đặt mục tiêu tăng số cửa hàng lên 300 vào năm 2030 từ khoảng 200 điểm hiện nay. FujiMart lên kế hoạch nâng số điểm bán lên 50 trong vài năm tới. Các nhà bán lẻ Nhật khác như chuỗi bách hóa Takashimaya cũng chủ động tìm kiếm cơ hội gia tăng hiện diện, trong khi các tập đoàn khu vực như Central Retail của Thái đặt kế hoạch mở thêm 12 đại siêu thị và hơn gấp đôi số cửa hàng tại Việt Nam trong 3 năm tới. Cạnh tranh bán lẻ Đông Nam Á vì thế ngày càng dịch chuyển trọng tâm vào thị trường Việt Nam.
Làn sóng mở rộng này không chỉ đến từ hấp lực thị trường mà còn từ chính sách. Chính phủ chuẩn bị miễn thủ tục Kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT) cho nhà đầu tư đến từ các nước và vùng lãnh thổ có cam kết bãi bỏ, trong đó có Nhật Bản nhờ tham gia CPTPP. Trước đây, nhà bán lẻ ngoại phải qua ENT khi mở cơ sở bán lẻ thứ hai và các điểm tiếp theo. Gỡ “nút thắt” pháp lý này là món quà lớn cho Aeon, nhất là khi họ muốn tăng gấp 3 quy mô hoạt động trong 5 năm và duy trì nhịp mở gần 1 cửa hàng mỗi tuần.
Thế trận cạnh tranh: Lợi thế Nhật, sức ép địa phương và rủi ro quá tải
Việc Aeon dồn khoảng 60% vốn đầu tư Đông Nam Á vào Việt Nam là con dao hai lưỡi. Một mặt, họ có cơ hội chốt vị thế dẫn đầu khi bán lẻ hiện đại còn nhiều dư địa và người tiêu dùng ưa chuộng tiêu chuẩn dịch vụ kiểu Nhật. Mặt khác, thị trường không còn trống: WinMart+ của một tập đoàn nội địa đặt mục tiêu 10.000 cửa hàng đến năm 2030, trong khi các đại gia Thái, Hàn, cùng chính các chuỗi Nhật khác đều dồn lực vào cùng một “miếng bánh”.
Điểm mạnh của Aeon nằm ở mô hình đầu tư trung tâm thương mại quy mô lớn kết hợp siêu thị và cửa hàng tiện lợi, cho phép họ xây hệ sinh thái dịch vụ từ giải trí, ẩm thực đến mua sắm thiết yếu. Nhưng quy mô càng lớn, rủi ro càng cao: chi phí đầu tư, vận hành, bài toán lấp đầy mặt bằng và tối ưu doanh thu trên mỗi mét vuông sẽ khắc nghiệt hơn khi tăng tốc đến 300 siêu thị 2030. Câu trả lời cuối cùng sẽ phụ thuộc vào khả năng Aeon đọc đúng nhu cầu từng địa phương – như cách họ thiết kế riêng các dự án Thanh Hóa, Hạ Long – thay vì chỉ nhân bản một mô hình chuẩn trên toàn quốc.
