AEON rút khỏi Thái Lan: một quyết định chiến lược chứ không chỉ là thất bại
Việc AEON rút khỏi mảng siêu thị Thái Lan và chuyển 60% vốn đầu tư ASEAN sang Việt Nam là một bước tái cấu trúc chiến lược, phản ánh lựa chọn ưu tiên thị trường có dư địa tăng trưởng và khả năng sinh lời cao hơn thay vì bám trụ ở một thị trường đã bão hòa và cạnh tranh khốc liệt.
AEON sẽ chuyển nhượng toàn bộ cổ phần tại công ty AEON Thái Lan – đơn vị vận hành hệ thống MaxValu và MaxValu Tanjai – cho Central Food Retail vào ngày 30/9, qua đó khép lại hơn 40 năm hiện diện trong mảng siêu thị tại nước này. Sau thương vụ, AEON rút khỏi mảng siêu thị nhưng vẫn giữ các hoạt động khác như nhà thuốc, vui chơi giải trí và dịch vụ tài chính. Từ góc độ chiến lược, đây là lời thừa nhận rằng mô hình đại siêu thị Nhật Bản khó còn lợi thế tại Thái Lan, nơi người tiêu dùng đã phân hóa rõ giữa phân khúc cao cấp và giá rẻ, còn sân chơi thì bị chi phối bởi các nhà bán lẻ nội địa mạnh và linh hoạt hơn.
Từ giấc mơ 500 siêu thị đến thực tế 30 cửa hàng thua lỗ
Nếu muốn hiểu vì sao AEON rút khỏi Thái Lan, phải nhìn vào quãng đường thu hẹp kéo dài nhiều năm của chuỗi MaxValu. Từng đặt mục tiêu lên tới 500 siêu thị tại Thái Lan, mạng lưới AEON chỉ đạt khoảng 80 cửa hàng vào năm 2016 rồi co lại còn khoảng 30 trước khi bán. Câu chuyện này cho thấy một bài học rõ ràng: không phải cứ tăng điểm bán là sẽ thắng, đặc biệt khi chiến lược định vị mờ nhạt và thiếu khác biệt so với đối thủ bản địa.
Doanh thu AEON Thailand giai đoạn 2021-2025 giảm bình quân gần 10% mỗi năm do liên tục đóng bớt điểm bán, và năm tài chính 2025 vẫn ghi nhận lỗ EBIT 249 triệu baht cùng lỗ ròng 266 triệu baht. Nói cách khác, MaxValu không chỉ tăng trưởng chậm mà còn bào mòn lợi nhuận tập đoàn. Việc Central Retail tiếp quản 30 siêu thị – với 25 MaxValu cỡ 1.200-1.500 m2 và 5 MaxValu Tanjai khoảng 200 m2 – cũng cho thấy chuỗi này đã được “đóng khung” vào các format sẵn có của đối thủ, càng khó tạo ra bản sắc riêng.
Cạnh tranh nội địa và sự phân hóa thị trường Thái Lan
Thị trường bán lẻ Thái Lan không còn là sân chơi mở cho những mô hình trung tính, nửa cao cấp nửa giá rẻ. Nhu cầu người tiêu dùng ngày càng phân hóa, tập trung rõ vào hai cực: hoặc là nhà bán lẻ cao cấp với trải nghiệm và thương hiệu mạnh, hoặc là chuỗi giá rẻ với lợi thế quy mô và chi phí thấp. Trong bối cảnh đó, AEON – một nhà bán lẻ nước ngoài với định vị trung dung – khó tránh khỏi việc bị kẹp giữa hai đầu, vừa không sang bằng đối thủ cao cấp, vừa không rẻ bằng chuỗi bản địa.
Các nhà bán lẻ địa phương lại sở hữu lợi thế hiểu khách hàng, linh hoạt địa điểm và triển khai nhanh các mô hình phù hợp: từ siêu thị cỡ vừa đến cửa hàng tiện lợi sát khu dân cư. AEON phải đóng hơn 20 MaxValu Tanjai vì không sinh lợi nhuận, trong khi doanh thu toàn bộ AEON Thailand vẫn suy giảm. Ở góc độ chiến lược kinh doanh ASEAN, tiếp tục bơm vốn vào một thị trường đang làm mỏng biên lợi nhuận là lựa chọn thiếu hợp lý; rút lui khỏi mảng siêu thị Thái Lan vì thế là quyết định khó nhưng hợp logic.
Việt Nam: thị trường ưu tiên số một trong chiến lược kinh doanh ASEAN
Trong kế hoạch trung hạn 2026-2030, AEON xác định Việt Nam là thị trường ưu tiên hàng đầu tại ASEAN và dự kiến phân bổ khoảng 60% tổng vốn đầu tư khu vực vào đây. Đây không phải khẩu hiệu, mà là sự chuyển dịch nguồn lực có chủ đích: từ thị trường bão hòa sang thị trường đang lên với tốc độ đô thị hóa cao, tầng lớp trung lưu mở rộng và mức chi tiêu hiện đại còn nhiều dư địa.
Hệ sinh thái AEON tại Việt Nam bao gồm 11 công ty thành viên, doanh thu đã tăng 2,5 lần giai đoạn 2020–2025 và mạng lưới hơn 300 cửa hàng. AEON Mall đặt mục tiêu nâng số trung tâm thương mại lên 30 địa điểm vào năm tài chính 2030, trong khi toàn tập đoàn muốn đưa quy mô kinh doanh tại Việt Nam lên gấp 3 lần hiện nay. Câu nói “Việt Nam sẽ nhận khoảng 60% tổng đầu tư của AEON tại ASEAN trong kế hoạch trung hạn kéo dài tới tháng 3/2031” tóm gọn trọng tâm chiến lược mới.
Cơ hội và thách thức cho bán lẻ Việt Nam khi AEON dồn lực
AEON rút khỏi Thái Lan để tập trung vào bán lẻ Việt Nam không chỉ là câu chuyện tái cơ cấu nội bộ mà còn là tín hiệu cho toàn ngành. Khi một tập đoàn Nhật chọn đổ 60% vốn ASEAN vào Việt Nam, điều đó ngầm khẳng định niềm tin rằng thị trường này có thể trở thành “cứ điểm” bán lẻ của khu vực, chứ không chỉ là vệ tinh. Tuy nhiên, niềm tin đó sẽ bị thử thách bởi chính những bài học từ Thái Lan: nếu không tạo được khác biệt, MaxValu và các mô hình mới dễ lặp lại vòng xoáy mở nhanh – đóng vội.
AEON đang mở rộng đồng thời đại siêu thị, siêu thị quy mô nhỏ và trung tâm thương mại, trong đó có các dự án như Aeon Mall Đà Nẵng Thanh Khê, Thanh Hóa, Hạ Long. Cơ hội nằm ở chỗ Việt Nam chưa đạt mức bão hòa như Thái Lan; nhưng thách thức là cạnh tranh ngày càng gay gắt, từ các chuỗi nội địa đến nhà bán lẻ nước ngoài khác. Kết luận hợp lý là: AEON chỉ thành công tại Việt Nam nếu coi đây không phải bản sao của bất kỳ thị trường nào trong ASEAN, mà là một bài toán phải giải lại từ đầu – với sản phẩm, giá, trải nghiệm và chuỗi cung ứng đều “may đo” cho người Việt.
